Warum Destinationsmanagement dort beginnen muss, wo es schwierig wird.

Tourismusorganisationen beschäftigen sich erstaunlich oft mit der Frage, wie sie ihre eigene Bedeutung besser vermitteln können. Wie erreichen wir die Politik? Wie erklären wir unseren Gesellschaftern, was wir leisten? Wie bekommen wir mehr Leistungsträger zu unseren Veranstaltungen? Wie erhöhen wir die Beteiligung an unseren Projekten? Und wie schaffen wir es, dass touristische Unternehmen endlich verstehen, was eine DMO eigentlich alles für sie tut?

Vielleicht liegt in genau diesen Fragen schon ein Teil des Problems. Relevanz ist nämlich zunächst kein Kommunikationsproblem. Um es mit Forrest Gump zu sagen: „Relevanz entsteht dadurch, dass man relevante Dinge tut."

Die DMO zwischen zwei Legitimationskrisen

Viele Destinationsmanagement-Organisationen stehen heute unter Druck von zwei Seiten. Von oben stellt die öffentliche Hand zunehmend die Frage, warum sie diese überhaupt finanzieren soll. Gerade in Zeiten knapper kommunaler Haushalte erinnert sich mancher wieder daran, dass die touristische Aufgabe eine freiwillige ist. Und mit dieser Einordnung steht nicht nur die einzelne Maßnahme zur Diskussion, sondern irgendwann die Organisation selbst.

Von unten kommt eine andere Frage. Unternehmerinnen und Unternehmer fragen: Was habe ich eigentlich von dieser DMO? Warum sollte ich an deren Veranstaltungen teilnehmen, Daten pflegen, Workshops besuchen, Strategien mitdiskutieren oder mich an Kampagnen beteiligen? Und was hat das alles mit den Problemen zu tun, die mich gerade wirklich beschäftigen?

Zwischen diesen beiden Fragen entsteht ein grundlegendes Legitimationsproblem. Bei öffentlich finanzierten Tourismusorganisationen sind diejenigen, die bezahlen, eben häufig nicht diejenigen, die ihre Leistungen unmittelbar nutzen sollen: Politik und Verwaltung finanzieren und steuern die Organisation, touristische Unternehmen sollen von ihrer Arbeit profitieren, Gäste sollen bessere Angebote vorfinden, und Einwohnerinnen und Einwohner sollen von einer funktionierenden Visitor Economy profitieren.

Finanzierer, Auftraggeber, Nutzer und Begünstigte sind also nicht identisch. Das unterscheidet eine DMO fundamental von einem normalen Unternehmen.

Wem soll eine DMO eigentlich gefallen?

Eine einfache Antwort darauf gibt es nicht. Orientiert sich eine DMO stark an Politik und Verwaltung, besteht die Gefahr, dass sie vor allem deren Erwartungen bedient. Dann entstehen Projekte, Strategien und Programme, die politisch gut anschlussfähig sind, aber an den tatsächlichen Herausforderungen der touristischen Wirtschaft vorbeigehen können.

Orientiert sie sich dagegen ausschließlich an den unmittelbaren Interessen der Unternehmen, kann sie ihren öffentlichen und destinationsbezogenen Auftrag verlieren. Die oft implizite Annahme, der Wille von Politik und Verwaltung entspreche automatisch den Bedürfnissen der touristischen Akteure, ist jedenfalls problematisch. Im Einzelfall mag das zutreffen – systemisch ist es keineswegs garantiert.

Vielleicht ist deshalb eine andere Frage hilfreicher: Welche Probleme einer Destination rechtfertigen überhaupt die Existenz einer kollektiven Organisation? Genau darin liegt die eigentliche Legitimation einer DMO. Nicht darin, möglichst viele Projekte zu produzieren oder Themen zu besetzen und vielleicht nicht einmal darin, die eigene Tätigkeit möglichst überzeugend zu erklären. Sondern darin, Probleme zu bearbeiten, die relevant sind und die einzelne Akteure allein nicht lösen können (was man allerdings auch wieder erklären muss 😊). 

Was beschäftigt die touristischen Unternehmen?

Wer mit touristischen Unternehmerinnen und Unternehmern spricht, hört vielerorts ganz ähnliche Themen, immer wieder in anderer Reihenfolge: Fachkräfte fehlen, Unternehmensnachfolgen sind ungeklärt, Investitionen bleiben aus. Genehmigungsverfahren dauern zu lange, Infrastrukturen fehlen oder verfallen, Mobilitätsangebote funktionieren nicht richtig. Die Kosten steigen, saisonale Geschäftsmodelle geraten unter Druck und selbst dort, wo jemand einstellen möchte, fehlt oft der Wohnraum für die Beschäftigten. In ländlichen Räumen kommt hinzu, dass schon die Erreichbarkeit zum eigenen Problem wird. Diese Themen sind keine Modeerscheinung: Sie bleiben über viele Jahre eine Art Grundkonstante, nur in wechselnder Reihenfolge und Gewichtung.

Und dann lädt die Tourismusorganisation zur nächsten Veranstaltung zu einem ganz anderen Thema ein. Die entscheidende Frage ist dabei nicht, ob dieses Thema sinnvoll sein kann. Die Frage ist: Warum findet es statt? Findet es statt, weil es eines der drängendsten Probleme der touristischen Akteure löst? Oder findet es statt, weil es vergleichsweise einfach zu organisieren ist, weil es andere auch machen, weil es gerade „in Mode" ist, sich mit diesem Thema zu beschäftigen?

Was macht ein Problem relevant?

Aber was ist mit den anderen Themen? Mit Klimawandel, mit der digitalen Transformation, Strukturwandel? Diese Themen tauchen selten auf den Listen auf, die Unternehmen selbst aufstellen würden. Ihr drängendstes Thema sind meistens die eigenen Kosten, die eigene Auslastung, das eigene Personal. Für einen Betrieb, der gerade mit steigenden Energiekosten kämpft, wirkt bspw. eine Einladung zum Klimaanpassungsworkshop deshalb schnell wie eine weitere Ablenkung von dem, was eigentlich zählt.

Der Fehler liegt dabei nicht am Thema, sondern an der Blickrichtung. Es ist nicht die Aufgabe der Unternehmen, die Relevanz von Klimaanpassung oder Künstlicher Intelligenz selbst zu erkennen. Es ist die Aufgabe der DMO, diese Relevanz für sie herzustellen und zu zeigen, was ein großes, oft planetares oder technologisches Thema für den ganz konkreten Betrieb bedeutet.

Das setzt allerdings etwas voraus, das viele Tourismusorganisationen bislang vor allem auf der Gästeseite leisten: die eigenen Unternehmen, Kommunen und Institutionen so genau zu kennen und zu clustern, wie sie es traditionell mit ihren Gästezielgruppen tun. Wer weiß, welcher Betriebstyp mit welcher Kostenstruktur, welchem Investitionsdruck und welchen Ausgangsbedingungen arbeitet, kann entlang dieser Cluster bestimmen, wo ein großes Thema im Kleinen anschlussfähig wird. Klimaanpassung heißt für den einen Betrieb vor allem Energiekosten, für den anderen Versicherungsprämien oder eine anstehende Investitionsentscheidung. Künstliche Intelligenz heißt für den einen vielleicht Personalersatz an der Rezeption, für den anderen bessere Auslastungsprognosen.

Und ja, dafür braucht es weiterhin auch Agenda-Setting: Entwicklungen frühzeitig beobachten, ihre Bedeutung mit Daten und konkreten Beispielen belegen, ein Thema wachhalten, solange es noch gestaltbar ist. Nur eben nicht als abstrakte Ankündigung an alle, sondern als Übersetzungsarbeit, die an das andockt, was der jeweilige Cluster ohnehin schon spürt.

Dasselbe Prinzip gilt für andere Entwicklungen, die noch nicht überall als dringlich gelten: demografischer Wandel, der Verlust biologischer Vielfalt, Flächenkonflikte oder die gesellschaftliche Akzeptanz des Tourismus. Auch sie werden oft erst dann zur Krise erklärt, wenn ihre Folgen längst sichtbar und die Handlungsspielräume kleiner geworden sind.

Ein Problem ist für eine DMO also besonders relevant, wenn es die touristische Wertschöpfung, die Resilienz oder die Akzeptanz des Tourismus spürbar beeinträchtigt, wenn es mehrere Akteursgruppen betrifft und von einzelnen Unternehmen oder Kommunen nicht allein gelöst werden kann, wenn eine koordinierende, evidenzbasierte oder vermittelnde Rolle erforderlich ist und wenn die DMO, über genau diese Cluster-Arbeit, einen relevanten Beitrag zu seiner Bearbeitung leisten kann, auch wenn sie es nicht selbst lösen wird.

Diese Kriterien sind kein Rezept. Aber sie beschreiben eine Verschiebung: weg von der Frage, was Unternehmen ohnehin schon interessiert, hin zur Aufgabe, herzustellen, was sie interessieren sollte – ohne sie zu bevormunden, sondern indem man ihnen zeigt, was das große Thema für ihren ganz eigenen Betrieb bedeutet.

Destinationsmanagement beginnt dort, wo Projektmanagement aufhört

Diese Cluster-Arbeit zeigt, wo ein Thema im Kleinen andockt. Sie zeigt aber noch nicht, wer es am Ende bearbeitet. Und genau hier liegt eine weitere Herausforderung moderner Tourismusorganisationen: viele von ihnen bevorzugen Aufgaben, die sich organisieren lassen. Aber Destinationen entwickeln sich nicht entlang organisatorischer Zuständigkeiten.

Die wirklich relevanten Probleme liegen fast immer zwischen den Institutionen. Mobilität ist nicht Aufgabe der DMO, Fachkräfte auch nicht, Wohnraum nicht, Wirtschaftsförderung nicht, Infrastruktur nicht, Unternehmensnachfolge nicht, Investitionsfinanzierung ebenfalls nicht. Damit könnte die Diskussion eigentlich beendet sein.

Oder wir lassen sie an dieser Stelle erst beginnen. Denn aus der Tatsache, dass eine DMO ein Problem nicht selbst lösen kann, folgt ja nicht, dass es für sie irrelevant sein muss. Die wichtigere Frage lautet: Welche Rolle kann sie bei seiner Lösung spielen? Die DMO ist dabei weder Ersatzverwaltung noch Interessenvertretung einzelner Betriebe. Ihre besondere Funktion liegt darin, Probleme zu erkennen, Evidenz bereitzustellen, Akteure zu koordinieren, Konflikte bearbeitbar zu machen und Veränderung über institutionelle Grenzen hinweg zu ermöglichen.

Sie kann ein Problem sichtbar machen und die Daten liefern, die es belegen. Sie kann Unternehmen organisieren, Akteure zusammenbringen, die sich sonst nie begegnen würden, und politische Aufmerksamkeit herstellen, wo bisher keine war. Sie kann Wissen übertragen, Modellprojekte entwickeln, Förderbedingungen hinterfragen oder Investoren mit den passenden Regionen zusammenbringen.

Und manchmal besteht ihre wichtigste Leistung schlicht darin, ein Thema über Jahre auf der Agenda zu halten, d.h. im Grunde also Verantwortung dafür zu übernehmen, dass ein Problem nicht wieder unsichtbar wird, obwohl es natürlich nicht weg ist.

Eine DMO besitzt bei vielen dieser Themen keine Entscheidungsmacht. Aber sie kann Einfluss besitzen: durch Analyse, Vernetzung, Moderation, Beharrlichkeit und die Fähigkeit, gemeinsame Verantwortung dort zu organisieren, wo Zuständigkeiten auseinanderfallen.

Der Relevance–Reputation Loop

Aus dieser Perspektive entsteht schließlich ein interessanter Zusammenhang zwischen Relevanz und Reputation. Reputation wird häufig wie ein Kommunikationsziel behandelt: Organisationen wollen bekannter werden, sichtbarer werden, ihr Profil schärfen, ihre Leistungen besser kommunizieren.

Doch Reputation lässt sich nur begrenzt herstellen. Sie entsteht vor allem aus Erfahrung. Eine Organisation gewinnt Reputation, wenn andere Akteure wiederholt erleben: Wenn es schwierig wird, ist diese Organisation hilfreich.

Daraus entwickelt sich ein Kreislauf und der lässt sich fast wie eine kleine Geschichte erzählen. Am Anfang steht die Realität: Eine DMO erkennt ein relevantes Problem und entscheidet sich, Verantwortung für einen Teil seiner Bearbeitung zu übernehmen. Daraus entsteht ein Beitrag. Wird dieser Beitrag wahrgenommen und als hilfreich erlebt, wächst die zugeschriebene Relevanz der Organisation und aus wiederholter Relevanzerfahrung entsteht irgendwann Reputation.

Reputation wiederum schafft Vertrauen, und Vertrauen öffnet Türen: Unternehmen teilen Informationen, die Politik hört zu, Verwaltungen beziehen die Organisation früher ein, Partner beteiligen sich, Ressourcen werden verfügbar. Die Organisation bekommt so Zugang zu Problemen, an die sie vorher gar nicht herangekommen wäre. Aus Reputation entsteht neue Handlungsmacht, und diese Handlungsmacht ermöglicht wiederum größere Relevanz. Es entsteht eine Aufwärtsspirale:

Realität → Relevanz → Wirkung → Wahrnehmung → Reputation → Handlungsmacht → neue Relevanz.

Leider funktioniert dieselbe Logik auch umgekehrt. Nur eben nach unten.

Relevanz entsteht außerhalb der eigenen Organisation

Allerdings ist das verbunden mit einer unangenehmen Erkenntnis: Eine DMO kann ihre eigene Relevanz nicht definieren. Sie kann ihre Aufgaben beschreiben, Kennzahlen produzieren, Projekte dokumentieren, Strategien verabschieden. Aber darüber, ob ihre Tätigkeit relevant ist, entscheiden letztlich andere.

Der Hotelier, der feststellt, dass ein seit Jahren ungelöstes Mobilitätsproblem endlich politisch behandelt wird. Die Kommune, die dank touristischer Daten eine bessere Investitionsentscheidung trifft. Der Investor, der über die DMO den richtigen Ansprechpartner findet. Die Landespolitik, die erkennt, dass touristische Organisationen Entwicklungen frühzeitig sichtbar machen. Oder die Unternehmerin, die einfach weiß: Wenn ich ein Problem habe, kann ich dort anrufen.

Das ist Reputation. Nicht Bekanntheit, nicht Image, nicht Reichweite, sondern institutionelles Vertrauen. Deshalb könnte die entscheidende Frage an eine Tourismusorganisation überraschend schlicht sein: Welche relevanten Probleme unserer Destination würden schlechter bearbeitet, wenn es uns morgen nicht mehr gäbe?

Darauf sollte eine gute DMO mehrere überzeugende Antworten haben. Denn Destinationsmanagement sollte mehr sein als die Summe seiner Maßnahmen. Es sollte eine Funktion erfüllen, die im System sonst fehlt.

Vielleicht besteht die Zukunftsfähigkeit einer DMO deshalb weniger darin, immer neue Themen zu entdecken, sondern darin, sich für Probleme zuständig zu fühlen, für die sich bislang niemand zuständig fühlt. Und ja: Das ist komplizierter, langsamer, konfliktreicher, und der Erfolg ist häufig ungewiss.

Aber genau dort entsteht Relevanz. Und aus Relevanz entsteht Reputation.