KI macht Lösungen billig. Aber Umsetzung bleibt Beziehungsarbeit.

Wir befinden uns mitten in einer technologischen Revolution. Künstliche Intelligenz verändert auch im Tourismus vieles von dem, was bislang als qualifizierte Wissens- und Konzeptarbeit galt: Strategien entwerfen, Handlungsfelder entwickeln, Marketingkonzepte formulieren, Projektideen strukturieren, Förderanträge vorbereiten oder Präsentationen erstellen. All das geht heute schneller und billiger als noch vor wenigen Jahren.

Ein Kollege sagte kürzlich zu mir: „Strategien kann KI richtig gut." Er hat recht. Das spüre ich jeden Tag: Innerhalb kurzer Zeit entstehen plausible Analysen, systematisierte Ziele, ausformulierte Maßnahmen, alles in überzeugender sprachlicher Form. Für Arbeiten, an denen ich früher über Tage und Wochen saß, genügen heute häufig einige gute Prompts und wenige Stunden redaktioneller Nacharbeit.

Das ist zunächst einmal ein enormer Produktivitätsgewinn. Aber es legt zugleich etwas offen, das wir lange verdrängen konnten: Die Erstellung einer Strategie, eines Konzepts, eines Plans war nie das eigentliche Problem.

Denn: sie scheitern nur selten daran, dass niemand weiß, was zu tun wäre. Auch vor KI wussten wir beispielsweise, dass Radwege durchgängig, sicher und gut beschildert sein sollten. Wir wussten, dass regionale Wertschöpfung Kooperation voraussetzt, dass touristische Mobilität nicht an Gemeindegrenzen enden darf und dass eine Destination eine erkennbare Positionierung benötigt. Wir wussten, dass Daten gepflegt, Angebote buchbar, Innenstädte belebt und touristische Akteure miteinander verbunden werden müssen. All das war bereits erforscht, aufgeschrieben und in einer Vielzahl an Leitfäden, Büchern und Projektergebnissen publiziert.

Die entscheidende Frage war also im Grunde nie: Wissen wir, wie es geht? Die entscheidende Frage ist: Schaffen wir es, gemeinsam danach zu handeln?

Die neue, alte Knappheit

KI verändert deshalb nicht nur die Produktion von Wissen. Sie verändert, was knapp und damit wertvoll ist. Neu ist dabei nicht die Erkenntnis selbst. Neu ist, dass sie sich nicht mehr verdrängen lässt. Analysen, Texte, Ideen und konzeptionelle Lösungen sind nahezu in Echtzeit verfügbar. Die bloße Erstellung eines plausiblen Konzeptes verliert damit zwangsläufig an Bedeutung. Es wird künftig nicht weniger Strategien geben, sondern vermutlich sehr viel mehr. Die neue Knappheit liegt an anderer Stelle:

Nicht die Lösung ist knapp. Knapp bleibt die Fähigkeit, Menschen dazu zu bringen, gemeinsam nach einer Lösung zu handeln. Darin liegt die eigentliche Arbeit von Tourismusorganisationen.

Tourismusorganisationen haben kaum direkte Macht

Touristische Entwicklung war schon immer in besonderem Maße Kooperationsarbeit. Eine Tourismusorganisation besitzt in der Regel weder die Hotels noch die Restaurants, die Radwege, die Museen, die Bahnhöfe, die Innenstädte oder die öffentlichen Räume einer Destination. Sie kann den meisten Beteiligten keine Weisungen erteilen. Sie kann selten unmittelbar entscheiden, was tatsächlich gebaut, finanziert oder umgesetzt wird.

Tourismusorganisationen arbeiten deshalb in Netzwerken. Sie müssen Interessen zusammenbringen, Sprachen übersetzen, Konflikte moderieren und Menschen überzeugen und verbinden. Also Verbindlichkeit herstellen, obwohl ihnen oft die formale Durchsetzungsmacht fehlt.

Tourismusarbeit ist deshalb zu einem erheblichen Teil Beziehungsarbeit: horizontal zwischen Unternehmen, vertikal zwischen verschiedenen Ebenen und diagonal zwischen Verwaltung, Politik, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Gästen. Diese Beziehungsarbeit ist nicht die weiche Begleitmusik, das „Wenn-noch-Zeit-ist", zur vermeintlich harten Sacharbeit. Sie ist ein wesentlicher Teil der eigentlichen Arbeit.

Menschen folgen nicht automatisch Sachzwängen

Wären Organisationen, Unternehmen und politische Systeme rein sachlich gesteuert, wären viele touristische Probleme längst gelöst – und nicht nur die. Dann würden sich alle Beteiligten nämlich auf die objektiv beste Lösung verständigen, Zuständigkeiten klären, Ressourcen bereitstellen und die vereinbarten Maßnahmen konsequent umsetzen.

So funktionieren Menschen und Organisationen aber nicht. Entscheidungen sind geprägt von Interessen, Erfahrungen, Ängsten, Machtfragen, persönlichen Beziehungen, institutionellen Routinen und konkurrierenden Prioritäten. Menschen wollen nicht nur wissen, dass eine Lösung fachlich richtig ist. Sie müssen ihr vertrauen, sich in ihr wiederfinden und erkennen, welche Rolle sie selbst darin spielen. Eine Strategie kann deshalb fachlich hervorragend und trotzdem sozial wirkungslos sein.

Sie braucht mindestens vier Dinge:

• fachliche Plausibilität,

• Akzeptanz bei den relevanten Beteiligten,

• klare Verantwortung und Ressourcen,

• Beharrlichkeit über einen längeren Zeitraum.

Damit schließt sich der Bogen: KI kann bei der fachlichen Plausibilität erheblich helfen. Sie kann Informationen strukturieren, Alternativen aufzeigen und Argumente vorbereiten. Sie kann auch Moderationsprozesse unterstützen oder Ergebnisse dokumentieren. Aber sie kann keine belastbare Beziehung zwischen Menschen herstellen. Sie kann keine Verantwortung übernehmen. Sie kann keine verlorene Vertrauensbasis reparieren und keinen Akteur dazu bringen, gegen kurzfristige Eigeninteressen für ein gemeinsames Ziel einzustehen.

Das Problem der letzten Meile

KI kann uns innerhalb weniger Sekunden erklären, wie eine regionale Wertschöpfungskette aufgebaut werden sollte. Sie kann ein Konzept für Besucherlenkung entwickeln, eine Radverkehrsstrategie formulieren oder ein Modell für nachhaltige Mobilität vorschlagen.

• Damit ist aber noch keine regionale Wertschöpfungskette entstanden.

• Damit ist noch kein Radweg geplant, finanziert oder gebaut.

• Damit hat noch kein Verkehrsunternehmen seinen Fahrplan verändert, kein Gastronomiebetrieb seine Öffnungszeiten angepasst und keine Kommune zusätzliche Haushaltsmittel bereitgestellt.

Das Problem der „letzten Meile" bleibt bestehen. Vielleicht wird es durch KI sogar deutlicher sichtbar. Denn wenn die Antwort jederzeit verfügbar ist, lässt sich das Nichtwissen immer weniger als Erklärung nutzen. Niemand kann künftig glaubhaft behaupten, eine Lösung sei nicht bekannt oder nicht auffindbar gewesen.

Die Antwort liegt nur noch einen Prompt entfernt. Damit tritt umso klarer hervor, woran es wirklich hapert: an Kooperation, Vertrauen, Verantwortung und gemeinsamer Handlungsfähigkeit.

Mehr Beschleunigung und trotzdem nicht schneller?

Darin liegt ein bemerkenswerter Widerspruch. KI beschleunigt die Erstellung von Konzepten und Entscheidungen. Gleichzeitig bleiben soziale Prozesse zeitaufwendig. Vertrauen lässt sich nicht beliebig skalieren. Interessenkonflikte verschwinden nicht, nur weil innerhalb von fünf Minuten ein besseres Maßnahmenpapier erstellt werden kann. Möglicherweise führt die technologische Beschleunigung sogar zu einer wachsenden Ungeduld gegenüber menschlichen Prozessen.

Wenn Analysen, Texte und Strategien sofort vorliegen, entsteht schnell die Erwartung, dass auch ihre Umsetzung sofort beginnen müsse. Doch Organisationen benötigen Zeit, um Entscheidungen zu verarbeiten, Interessen auszuhandeln und Verantwortung zu übernehmen.

Die Geschwindigkeit der technischen Systeme steigt. Die Geschwindigkeit, in der Menschen Vertrauen aufbauen, bleibt begrenzt.

Ein neues Selbstverständnis für Tourismusorganisationen

Die Rolle von Tourismusorganisationen wird sich durch KI verändern. Ihre Zukunft liegt vielleicht weniger in der Produktion immer neuer Konzepte und stärker in der Gestaltung gemeinsamer Handlungsfähigkeit. Sie werden zunehmend zu Netzwerkarchitekten, Übersetzern zwischen unterschiedlichen Systemen, Moderatoren von Interessen und Kuratoren gemeinsamer Entscheidungen. Ihre Aufgabe ist es nicht nur, Wissen bereitzustellen.

Ihre Aufgabe ist es, aus Wissen Orientierung zu machen, aus Orientierung gemeinsame Entscheidungen und aus gemeinsamen Entscheidungen tatsächliche Bewegung.

Die Fähigkeit, einen überzeugenden Text zu produzieren, wird künftig weniger differenzierend sein. Die Fähigkeit, Resonanz, Vertrauen und Verbindlichkeit herzustellen, wird dagegen an Bedeutung gewinnen. Vielleicht liegt darin die eigentliche Chance der künstlichen Intelligenz für den Tourismus. Sie nimmt uns einen Teil der Sacharbeit ab und zwingt uns dadurch, uns stärker auf das zu konzentrieren, worin der Kern unserer Arbeit schon immer lag:

Menschen und Ideen zusammenzubringen.

Denn Menschen folgen nicht Strategien. Menschen folgen Menschen, denen sie vertrauen, und Strategien, die sie als ihre eigenen begreifen.