Tourismusorganisationen sollen sich mehr den Einheimischen zuwenden – so hört man es derzeit in jedem zweiten Blog und auf jedem Podium. Ich halte das für eine richtige Beobachtung mit einer unscharfen Schlussfolgerung. Denn „Einheimische“ meint in dieser Debatte zwei sehr verschiedene Dinge, und nur eines davon gehört ins Kerngeschäft einer Tourismusorganisation. Wer sich konsequent den Einheimischen als Kunden zuwendet, wird zur Freizeitorganisation. Das ist kein Vorwurf. Aber es hat Folgen für Kennzahlen, Budgets und Legitimation. Deshalb lohnt es sich, genau hinzuschauen, was da eigentlich verhandelt wird und warum das Destinationsmanagement in Deutschland längst keine gemeinsame Richtung mehr hat.
Die größte Kundengruppe kommt aus der Nähe
Zunächst: Die Beobachtung hinter der These stimmt. In einer durchschnittlichen deutschen Destination – nicht Sylt, nicht Garmisch, sondern dort, wo die meisten Destinationen liegen – sind Menschen aus dem Ort und aus der Region die wichtigste Kundschaft touristischer Angebote. Ausnahmen gibt es nur wenige. Es sind die Einrichtungen, die tatsächlich exklusiv für Gäste da sind: das Hotel, in dem fast nur Urlauber und Geschäftsreisende schlafen, die Stadtführung und die Touristeninformation.
Gastronomie, Museen, Zoos, Bäder, Freizeitparks, Veranstaltungen: Ohne Einheimische und Tagesgäste aus dem Umland würde kaum etwas davon funktionieren. Belegen lässt sich das allerdings nur zur Hälfte. Zahlen gibt es für die Tagesgäste, oft nicht für die Einheimischen:
• Die Deutschen unternehmen rund 35 Tagesausflüge pro Kopf und Jahr, zusammen rund drei Milliarden (DTV).
• In Thüringen entfielen 2025 mit 75 Millionen Tagesreisen rund drei Viertel aller touristischen Aufenthaltstage auf Ausflügler. Sie brachten mit rund 2,2 Milliarden Euro mehr als die Hälfte der touristischen Umsätze (TMWLL).
• In Baden-Württemberg standen 2024 knapp 59 Millionen Übernachtungen rund 458 Millionen Tagesreisen gegenüber (IHK/dwif).
Dabei lohnt ein genauer Blick darauf, wer hier gezählt wird. Als Tagesreise gilt nur, wer sein gewohntes Wohnumfeld verlässt. Die Zahlen beschreiben also Tagesgäste aus der Region. Der Einheimische, der am Sonntag ins Museum seiner eigenen Stadt geht, taucht in keiner Tourismusstatistik auf. Er ist schlicht Freizeitkunde. Genau genommen geht es um drei Gruppen: die Einheimischen, die Tagesgäste aus der Region und die Übernachtungsgäste. Wer von „Einheimischen“ spricht, meint oft die ersten beiden zugleich. Für die Debatte ist diese Unterscheidung entscheidend.
Zwei Lesarten von „Einheimische“
Bevor es weitergeht, muss ich eine zweite Unterscheidung einziehen. Denn die Lebensraum-Debatte meint mit „Einheimischen“ oft gar nicht die Kundschaft. Sie meint die Menschen, die mit dem Tourismus leben müssen: als Nachbarn der Ferienwohnung, als Anwohner der Ausflugsstraße, als Ehrenamtliche im Heimatmuseum, als Gastgeber im weitesten Sinn. Hier geht es um Akzeptanz, um Konflikte, um die Frage, ob der Ort den Tourismus noch will.
Diese Lesart ist kein Freizeitmanagement. Sie ist Kerngeschäft jeder Organisation, die Gäste von außen holt. Ohne Akzeptanz vor Ort gibt es auf Dauer keine Gäste, und wer Besucherströme lenkt oder Konflikte moderiert, arbeitet für den Incoming-Tourismus, nicht dagegen. Darüber muss man nicht streiten.
Streiten lohnt sich über die erste Lesart: Einheimische als Kunden, als Zielgruppe für Freizeitangebote und Freizeitkommunikation. Um sie geht es im Folgenden.
Wer Einheimische als Kunden meint, meint Freizeit
Aus der Bedeutung der Einheimischen als Kunden folgt nicht automatisch, dass Tourismusorganisationen sich um sie kümmern müssen. Es folgt eine andere Frage: Braucht es Organisationen, die für das Freizeitverhalten der Menschen eines Wohnorts zuständig sind?
Die Frage ist berechtigt. Denn wer macht das sonst? Wer sagt den Menschen in einer Stadt, was es vor ihrer Haustür zu entdecken gibt? Und braucht es nicht auch Lenkung – etwa wenn an schönen Sonntagen alle zum selben See fahren, während das Museum nebenan leer bleibt? Besucherlenkung, Auslastung, Mobilität im Ausflugsverkehr: Das sind echte Aufgaben.
Nur: Das ist Freizeitmanagement. Es ist etwas anderes als die klassische Tourismusorganisation, deren Kern das Incoming ist – Gäste von außen holen, und sei es aus dem Nachbarlandkreis. Beides kann unter einem Dach stattfinden. Aber man sollte es nicht verwechseln. Eine Organisation, die Freizeitangebote für den eigenen Ort bewirbt, misst sich an anderen Kennzahlen als eine, die Übernachtungen verkauft. Sie braucht andere Budgets und eine andere Begründung dafür, warum es sie gibt.
Davon unbenommen bleibt die Frage der Wertschöpfung, um die es in meinem letzten Beitrag ging [Tourismus. Der vergessene Wirtschaftszweig?]. Ein Euro vom Einheimischen im Café ist ökonomisch kein schlechterer Euro. Aber er ist kein zusätzlicher Euro für die Region. Den bringt der Gast von außen, und dazu gehört ausdrücklich auch der Tagesgast aus dem Umland. Was „außen“ heißt, hängt allerdings von der Ebene ab: Der Ausflügler aus der Nachbarstadt bringt der Gemeinde zusätzliches Geld, dem Landkreis nicht unbedingt.
Zurück zu den Wurzeln?
die später vielfach in Verkehrs- oder Fremdenverkehrsvereine umbenannt wurden. Deren Anliegen war zunächst oft gar nicht der Fremde. Es ging darum, den eigenen Ort schön zu machen: Spazierwege, Aussichtspunkte, Ruhebänke, Schutzhütten. Das Programm war fast überall dasselbe: Ortsverschönerung, Parkanlagen, Badeanstalten, bessere Quartiere und Gastronomie. Später kamen Werbung und Nahverkehr dazu. Der Ausflugsverkehr spielte eine große Rolle.
Parallel dazu entwickelte sich der Tourismus im engeren Sinn, mit Fremdenverkehrsvereinen und Kurverwaltungen – zuerst in den Kurorten und Seebädern, dann mit der Entdeckung der Berge. Mit ihm entstanden Organisationen, die die Orte nach außen bewarben, als Promotoren und als Gatekeeper. Die Grenzen waren fließend. Der Drachenfels-Club in Bad Dürkheim wurde 1873 ausdrücklich gegründet, um die Umgebung „für die Einheimischen und die Fremden“ erlebbar zu machen. In Garmisch ging aus dem Verschönerungsverein von 1869 der heutige Fremdenverkehrsverein hervor.
Wer heute fordert, Tourismusorganisationen sollten sich um die Einheimischen als Zielgruppe kümmern, fordert also im Grunde eine Rückkehr zum Verschönerungsverein. Das ist nicht falsch. Aber man sollte es dann auch so nennen.
Anything goes
Die lineare Entwicklung vom Verschönerungsverein zur Marketingorganisation ist vorbei. Mit Tourismusorganisationen ist es heute wie mit Kunst oder Musik: Es gibt keine Hauptrichtung mehr. Frei nach Paul Feyerabend gilt: Anything goes – nicht als Programm, sondern als Befund. Statt fester Typen hilft eher ein Bild mit zwei Schiebereglern.
Regler 1 – Für wen? Von Alltag (Einheimische, Freizeit, Lebensraum) bis Gast (Incoming, Übernachtung, Wertschöpfung von außen).
Regler 2 – Womit? Von Erzählen (Marketing, Image, Kommunikation, Netzwerkpflege) bis Gestalten (Produkt, Infrastruktur, Betrieb, Lenkung). Das trifft es besser als „Marketing gegen Management“. Denn auch Netzwerkpflege ist Management – nur eines, das am Ort selbst wenig verändert.
Aus den beiden Reglern ergibt sich eine Matrix:
Kaum eine Organisation sitzt sauber in einem Feld. Die meisten stehen irgendwo dazwischen, und die Regler verschieben sich mit jeder neuen Geschäftsführung, jedem Förderprogramm, jeder Wahl. Die Themen-Destination ist dabei kein eigener Typ, sondern eine Spezialisierung, die es in jedem Feld geben kann. Ein dritter Regler wäre die Ebene: vom einzelnen Ort bis zur Landesorganisation. Er entscheidet auch darüber, wer überhaupt als Gast von außen zählt.
Die Vielfalt der Strukturen
Neben der inhaltlichen Ausrichtung gibt es eine zweite, strukturelle Vielfalt. Sie beginnt bei der Trägerschaft: Vereine – rein bürgerschaftliche, solche mit Kommunen als Mitgliedern, solche mit touristischen Unternehmen im Vorstand. GmbHs mit einem Gesellschafter und GmbHs mit vielen. Genossenschaften, Zweckverbände, ausgeschriebene Mandate, die private Agenturen betreiben. Jede Form hat andere Auftraggeber, und jeder Auftraggeber erwartet etwas anderes.
Ebenso breit ist das, was diese Organisationen tatsächlich tun dürfen. Manche betreiben Gästekartensysteme und verdienen damit Geld; andere dürfen aus beihilferechtlichen Gründen gar kein Geld verdienen. Manche vermieten Ferienwohnungen oder betreiben Thermen – Organisation und Betrieb sind dort eins. Manche bieten Stadtführungen an; anderen ist genau das untersagt. Und die Ebenen darüber sind ebenso uneinheitlich: Drei-Ebenen-Modelle hier, vier Ebenen dort, eine Landesorganisation oder zwei oder drei.
Wer heute über „die“ Tourismusorganisation spricht, spricht also über etwas, das es so nicht mehr gibt. Trotzdem wird in der Branche immer wieder suggeriert, es gebe eine große gemeinsame Entwicklung in eine Richtung. Erkennbar ist sie nicht. Es gibt einen kleinen gemeinsamen Nenner: Fast alle machen Destinationsmarketing, selbst die, die laut darüber nachdenken, dass es künftig weniger werden soll, und, als moderne Grundvoraussetzung dafür Daten- und Contentmanagement. Alles darüber hinaus ist frei verhandelt und pro Destination historisch gewachsen.
Lebensraum vorne, Tourismus hinten: eine Frage des Mandats
Viele neue Tourismuskonzepte lesen sich in den ersten Kapiteln wie Lebensraumkonzepte. Es geht um Wohnraum, Ärzte, Schulen, Ehrenamt, Lebensqualität als Messgröße. Auf der Maßnahmenebene landen sie dann doch beim Tourismus: Marke, Buchbarkeit, Infrastruktur für Gäste, Veranstaltungen. Das ist kein Versagen der Autoren. Es fehlt schlicht das Mandat.
Das Mandat geben die Gesellschafter, die Aufsichtsräte, die Vereinsmitglieder. Wer dort bestimmt, bestimmt auch, was am Ende herauskommt:
Ein Verein, getragen von Mitgliedsbetrieben, stellt meist das Marketing in den Vordergrund. Die Mitglieder wollen Gäste.
Eine GmbH mit kommunalen und weiteren Gesellschaftern landet schnell beim allgemeinen Image und beim Standortmarketing.
Der Lebensraum kommt nach meiner Beobachtung meist von anderer Seite: von den Mitarbeitenden, aus der öffentlichen Debatte, zunehmend auch aus Landesstrategien und Förderprogrammen. Das ist ein Impuls, manchmal eine Erwartung. Ein Auftrag der eigenen Träger ist es oft noch nicht.
Hinter dem Mandat steht das Geld, und das Geld folgt einer eigenen Logik. Wer sich über Kurtaxe und Tourismusabgabe finanziert, hat ein Gäste-Mandat; die Zahler erwarten, dass ihr Geld Gästen zugutekommt. Wer aus dem allgemeinen kommunalen Haushalt finanziert wird, muss sich gegenüber den Bürgern rechtfertigen und dann ist die Zuwendung zu den Einheimischen kein Themenwechsel, sondern Daseinsvorsorge. Das Beihilferecht schiebt viele Organisationen ohnehin in diese Richtung. Der Streit um die Einheimischen ist also auch ein Streit darüber, wessen Geld man ausgibt.
Hinzu kommt: Wohnraum, ärztliche Versorgung oder Nahverkehr werden anderswo entschieden, z.B. im Gemeinderat, in der Bauleitplanung, in Verkehrskonzepten. Eine Tourismusorganisation kann diese Themen benennen und Belege liefern. Lösen kann sie sie selten.
Neu ist das alles nicht. Der Begriff Lebensraummanagement hat sich erst in den letzten Jahren festgesetzt. Die Frage, was Tourismus für die Einheimischen bedeutet, ist dagegen ein alter Hut. Wir sind wieder bei den Verschönerungsvereinen: Der Tourismus erinnert sich an etwas, das er früher schon hatte.
Mit offenem Visier
Das Problem ist nicht, dass Tourismusorganisationen unterschiedliche Wege gehen. Das Problem ist, dass viele nicht sagen, welchen Weg sie gehen.
Eine Organisation, die Identität und Akzeptanz im Ort pflegt, ist etwas anderes als eine, die Wertschöpfung von außen in die Region holt. Beides kann sinnvoll sein. Jede Position in der Matrix kann richtig sein, wenn die Stakeholder genau das beauftragen und wissen, was sie damit nicht bekommen. Beides braucht eine ehrliche Antwort auf die Frage: Wofür sind wir da, wer bezahlt uns dafür, und woran messen wir uns?
Besonders wichtig ist diese Ehrlichkeit dort, wo mehrere Orte unter einem Dach arbeiten. Wenn eine regionale Tourismusorganisation mehrere Städte umfasst und jede ihre Regler anders stellt, entsteht keine Strategie, sondern ein Nebeneinander. Organigramme und Verträge lösen das nicht. Am Anfang muss die gemeinsame Verständigung darüber stehen, wo die Regler stehen sollen.
Wer sich den Einheimischen als Kunden zuwenden will, soll das tun: als Freizeitorganisation mit offenem Visier. Wer Regionalentwicklung über Gäste von außen betreiben will, muss verkaufen. Und wer beides will, muss sagen, wie er beides bezahlt und woran er beides misst. Es geht nur darum, ehrlich zu sein: über das Mandat, über die eigene Position und darüber, was man damit erreichen kann.
